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“ 卓越績效模式 ”簡介


“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式,其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動,追求卓越的經營績效。“ 卓越績效模式 ” 得到了美國企業界和管理界的公認,該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施,其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。

迄今,卓越績效管理正日益成為一種世界性標準。全球已有60多個國家與地區,先后開展了卓越績效管理的推廣與普及。2004年8月30日,中國國家質監總局和國家標準化管理委員會發布了GB/T 19580《卓越績效評價準則》國家標準和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》標準化指導技術文件,并于2005年1月1日起在全國實施;國家質監總局目前正與有關部門會商,計劃參照美國國家質量獎模式,在2008年在全國開展國家質量獎的評獎和表彰活動。評獎將采用 《卓越績效評價準則》國家標準。

中國加入 WTO 以后,企業面臨全新的市場競爭環境,如何進一步提高企業質量管理水平,從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法,也是中國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業,它可以從管理體系的建立、運行中取得績效,并持續改進其業績、取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越。則“ 模式 ”提供了評價標準,企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法,不斷評價自己的管理業績走向卓越。

卓越績效管理的作用是什么?

在危機四伏、瞬息萬變的環境之中,何以才能運籌帷幄、決勝千里?在經濟全球化、競爭白熱化的今天,何以才能持續發展、永續經營?在形形色色的“企業病”面前,何以才能增強抵抗力、提高免疫力?這是任何一個組織永遠必須面對的根本問題。正如黨中央關于“十一五”的建議所指明的那樣,如何“改變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量”才是科學發展觀的本質和核心。

卓越績效管理雖然起源于質量管理,卻超越了質量管理。它將質量管理的系統化、標準化、程序化和規范化的體系理念推廣到企業經營管理的所有領域。

績效的含義

它是在保證企業經營決策所確定的經營方針和經營方向得當無誤的前提下,保證企業的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻(4E)都處于服務于企業價值目標實現的要求控制之中。而要有效地達成“4E”控制目標,這既不能靠鐵腕手段,也不能靠強權命令,必須通過運行流程管理規范化的實施來實現。GE飛機發動機制造公司能實現零中間管理層,靠的是什么?不是韋爾奇的個人魅力,而是流程管理規范化。濟南二機集團能先后接下美國通用汽車公司的上十條生產線訂單,靠的是什么?不是營銷策劃的奇跡,而是通過標準化管理,夯實了企業的基礎管理,保證了產品的質量和生產的效率。海爾擁有明顯超越于同行企業的組織執行力,它是從哪里來的?不是張瑞敏會說,而是它的流程管理規范,員工人人做事到位。

所以如果企業真正想創造出卓越績效來,也就必須實現企業運行流程管理規范和標準化。

創造卓越績效的三個統一

創造卓越績效,是每個有理想的企業和管理者所追求的東西。要做好績效管理,必須做到三個“統一”,即領導與員工的統一,業績與態度的統一,過程與結果的統一。

領導與員工的統一

戰略是企業在未來一段時間里要實現的遠景目標。績效考核將這個綜合目標進行逐級分解,使每一名員工都承擔起企業的戰略任務。良好的績效管理對企業戰略的實現起著非常重要的作用。

但是,在實際操作中,戰略的設計和員工考核指標的設定全由領導層決定,員工只是被動地接受企業的考核。雖然在設計考核指標和考核方法時,我們已經盡量配合以最科學的方法、最現代的技術,但是仍然會忽略一個非常重要的問題,即在考核中,我們面對的不僅僅是一個個的“雇員”,還是一個個“活生生的人”。

因此,在企業的績效管理工作中,要想考核獲得良好的效果,首先必須要做到領導與員工的統一。也就是說,領導與員工雙方要建立一種利益同盟的關系。領導若想取得好業績,要依賴其和員工的共同努力。只有從員工到領導都能正確地理解和接受工作目標,達成共識,績效考核才能實現。

業績與態度的統一

談到績效考核,總會有人會問什么是績效。從字面上看,“績”是指業績,即員工的工作結果:“效”是指獲取的工作結果、效率,即員工工作過程中的投入與產出比。在這里,“投入與產出”既包括員工工作中表現的態度,也包括其工作時的能力和素質高低。總起來看,員工的工作績效=員工業績+工作態度。從這一方面說,績效考核,既要考察一段時間內員工可量化的業績,還要考核其完成工作過程中所表現出來的態度以及應該具備的素質。因此,我們在設計績效考核體系的時候,要將業績考核指標和態度考核指標同時考慮在內,再根據不同的工作性質和內容,對兩類指標的比例進行不同的權重設計。

在完善員工業績與態度統一的過程中,應該認識到:有著良好業績的員工,多數態度都是端正、積極的。但是,不是所有的好業績都來自于端正的態度,有些也是通過不擇手段,甚至是通過投機取巧或以傷害企業和同事的利益換來的。因此,要獲得員工和企業的高績效,在設計考核體系的過程中,就應該追求員工業績與態度之間的統一。

過程與結果的統一

提到績效,往往會涉及兩個名詞:績效考核和績效管理。績效考核的作用通常是作為標尺,衡量大家的業績,從而進行績效獎懲。績效管理則是一個過程,在整個管理環節中,通過管理者與下屬的溝通反饋,改進與提升員工的業績。績效考核與績效管理的區別在于,前者是以考核的結果為重,而后者則是重在考核過程中的溝通與反饋。

為了讓績效管理真正給企業帶來高業績,就必須做到結果與過程之間的統一:既在管理過程中強調結果,又注重過程中的溝通與反饋。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教練,是事態發展的掌控者,同時,還要能夠預料到結果,并根據實際情況設計短期激勵,或調整計劃或策略。只有將考核的過程管理好,才能在考核的結果中得到高績效。

在績效管理中,我們通常把太多的精力和注意力放在了如何改進和提高績效管理的方法和手段上,卻忽視了這樣一個事實:考核考不出高績效,只有抓住產生高績效的源泉,才能真正創造出高績效。而要想真正創造卓越的績效,就必須超越傳統意義上的績效管理,特別是超越績效考核,做到三個“統一”,真正贏得員工的心。

 

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